Durante meses he pensado en escribir mi análisis de la situación del colegio. Me han retrasado algunas limitaciones de tiempo, la sospecha de que el asunto será tomado con característica apatía y hasta el temor de ser censurado en la red, como si la Constitución Política no garantizara la libertad de expresión y como si censurar lo que se envíe no constituyera delito de violación constitucional. Tengo la esperanza de que los administradores de este medio (los dueños somos los colegiados) dejarán atrás cualquier miedo infantil y quizá hasta se unan a la discusión, que busca el beneficio de todos y no busca perjudicar a alguien en particular.
La problemática es compleja y sujeta a diversas interpretaciones, así que de ninguna manera me siento escribiendo un evangelio o tratado de verdades. No pretendo que mi interpretación se acepte por default, pero sí que haya una discusión respetuosa y, primordialmente, cambio de actitudes y prácticas.
El Colegio es un elemento más de una sociedad cargada de traumas y problemas, pero también con potencialidades; algunas evidentes y otras apenas latentes.
El análisis que hoy principio a escribir llevará varias páginas, por lo que iré enviando bloques de extensión mesurada.
Para discutir los problemas y sus soluciones, es necesario enunciarlos ordenadamente. En mi criterio, las características principales del Colegio (en el orden que quieran darles) son:
1. Enfoque exclusivamente gremial
2. Democracia imperfecta
3. Latencia bacteriana, con activación electorera
4. Centralismo, en conflicto con multicefalismo
5. Carencia de visión estratégica.
A riesgo de que aparezcan nuevos elementos durante el análisis (lo que no descarto, especialmente porque espero participación de colegas), analizaré los puntos de arriba uno por uno. Para esta ocasión, me limitaré al primero.
1. Enfoque exclusivamente gremial.
Como se mencionó en una oportunidad anterior, el concepto de gremio en América Latina viene, cuando menos, del siglo XV. En Europa data de la época Romana. Durante el afianzamiento de la colonia española en tierras americanas, la dinámica social buscó medios de defensa ante los abusos de la Corona o los gobernantes locales. Uno de estos fue el de la asociación gremial. Del DRAE tomo dos definiciones de la palabra gremio:
a) Corporación formada por los maestros, oficiales y aprendices de una misma profesión u oficio, regida por ordenanzas o estatutos especiales.
b) Conjunto de personas que tienen un mismo ejercicio, profesión o estado social.
Según una publicación en Internet (http://www.ilustrados.com/publicaciones/ EEFVlZuVluzMTIrScs.php) “Los gremios son entidades compuestas por personas (naturales y/o jurídicas en la actualidad…) que profesan unos objetivos, intereses, profesión, ocupación u oficio comunes y que se agrupan para, precisamente, proteger sus intereses, consolidarlos y de ser posible ampliarlos en beneficio de la orden y de los agremiados. Otra característica de todo gremio es que debe defender obligatoriamente a sus agremiados, fin primordial con el cual nacieron.”
El Artículo 1 de los estatutos del Colegio dice: “DENOMINACIÓN Y NATURALEZA. El Colegio de Ingenieros Agrónomos de Guatemala, es una asociación gremial de naturaleza civil… Funciona de conformidad con la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria, sus propios estatutos, reglamentos y acuerdos”.
Bien, si eso dice la ley, pues no se puede culpar al Colegio de ser apenas una entidad gremial. Sin embargo, el artículo tres de los estatutos lista los fines y objetivos y para fines de este documento, los incisos a) hasta p) se inscriben en tres grandes categorías: la primera es todo lo relacionado al gremio, sus agremiados y los asociados al gremio. La segunda [incisos i) y j) ] se refiere a la participación en la solución de los grandes problemas nacionales vinculados a la profesión. La tercera se refiere a la vinculación y obligaciones del Colegio con la USAC y sus fines.
¿En dónde está el problema? En que la mayoría de actividades desarrolladas por el colegio se refiere a los aspectos gremiales. Es decir, en el siglo XXI todavía funcionamos con la lógica del siglo XV.
Nos preocupa el tema de las prestaciones gremiales, las fiestas, la defensa gremial, la capacitación. Somos profusos individualmente en la manifestación pública de duelo (cosa que me parece propia del ámbito privado, pero respeto opiniones distintas). Difícilmente pasamos de ahí. No hay participación sistemática, colegiada, concensuada en los problemas nacionales, como mandan los incisos estatutarios citados. Si alguien cree que exagero, basten dos ejemplos:
En una época en que los problemas ambientales amenazan al punto de poner en peligro la existencia de vida en este planeta (en el sentido que la conocemos, incluyendo a la raza humana), los defensores del ambiente conmemoraron el Día Internacional de la Tierra el pasado 22 de abril. Los periódicos realizaron reportajes especiales y entrevistas. ¿Y el Colegio? Ni se dio por enterado.
Hay evidencia de que hay un alineamiento político del Ejecutivo y el Legislativo para la legalización e impulso de los cultivos transgénicos en Guatemala. Organizaciones canadienses, europeas y norteamericanas se están pronunciando al respecto. ¿Y el colegio? Tampoco parece darse por enterado.
El colegio tiene todas sus estructuras y recursos trabajando exclusivamente para sus fines gremiales.
El primer gran problema, entonces, es la incapacidad, falta de voluntad o ambos para convertir una estructura del siglo XV en una del siglo XXI.
Wednesday, August 12, 2009
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 2 de 6)
2. Democracia imperfecta
El segundo elemento de análisis es la democracia imperfecta. Esto significa que las decisiones no son tomadas por la mayoría. Este asunto, en nuestro caso, llega a niveles de alarma máxima.
En primer lugar, la afiliación no se da según lo manda la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria. Las justificaciones son diversas, y las más comunes son:
-El Colegio no me da nada, no me ayuda ¿por qué voy a pagar?
-En el trabajo no me lo exigen, así que, ¿para qué?
-¿Por qué voy a seguir pagando, si no estoy trabajando?
Como ya se dijo, somos reflejo de la sociedad en general, y la sociedad guatemalteca toma las leyes como si fueran cursos optativos. Cumplimos sólo aquello que nos conviene o conlleva inminencia de castigo. De esa manera, no importa que la colegiación activa sea obligación legal, algunos nos auto-otorgamos el derecho de cumplir sólo si le vemos conveniencia
El problema de esto para la democracia gremial es que por ley, las decisiones que de una u otra manera habrán de afectar a hombres y mujeres en ejercicio profesional (entiéndase: colegiados o no) son tomadas por los colegiados activos, más o menos la mitad de graduados. Eso dice la ley, y así debería de cumplirse.
Si para fines prácticos asumimos que los activos son el cincuenta por ciento, la democracia ya salió lastimada. Y esto no se queda ahí: las decisiones en Asamblea General no son tomadas por la totalidad de colegiados activos. La apatía es del nivel de las más pobres democracias. Con la petición de que me corrijan las autoridades competentes si me equivoco, afirmo que las decisiones se toman por no más del cinco por ciento de los activos, es decir, dos y medio por ciento de los graduados.
Por esa razón, el gobierno del Colegio no es ni puede ser democrático. La democracia es apenas un simbolismo, y esto es culpa de todos (para no estar repitiendo todos y todas).
La situación es peor aún cuando ni siquiera ese cinco por ciento de colegiados activos es tomado en cuenta para algunas decisiones importantes. Decisiones que debieran ser tomadas por la Asamblea se adoptan por juntas directivas u otros órganos del Colegio.
Por otra parte, se dan situaciones en que una sola persona toma decisiones en nombre de todos. Esto excede por completo la tolerancia de una democracia en desarrollo. Este caso se da en los espacios de representación del Colegio ante instituciones externas (FAUSAC, CSU y RIC hasta donde recuerdo). Esto no constituye ninguna crítica personal –es importante que no se tome de esa manera- y debemos admitir que el papel del Colegio se limita a que una minoría (los pocos que lleguen a la Asamblea) elija a un representante de todos. De ahí en adelante, es asunto de quien haya sido electo. No es común la rendición de cuentas a la Asamblea, la consulta de decisiones importantes, el seguimiento a la conducta y las decisiones de los o las representantes. Todo esto queda como prerrogativa personal y a conveniencia. Y esto, nuevamente, es culpa de todos.
Parte importante de una democracia sana es la auditoría social (quizá la solución al problema citado en el párrafo anterior). Ese es otro aspecto en el que tenemos un déficit enorme, porque no están establecidos mecanismos propios para esta auditoría, y el sistema es obstructivo para que prosperen iniciativas de voces discordantes.
Por último (sólo para no aburrir en este punto), estamos en una situación tan crítica que existe el riesgo de que el patrimonio del timbre (casi noventa millones de quetzales) sea hecho piñata, chinchilete. ¿Cómo? Pues por cualquier interés que sea (de su provecho, por supuesto) organice tan solo treinta colegas leales (bueno, con idénticos intereses…) y dele vuelta al asunto en una Asamblea. En una Asamblea General, 30 votos le garantizan la victoria, gracias a la apatía reinante. De esa manera, se podrían llegar a aprobar barrabasadas con ese precioso patrimonio colectivo (que es también de los inactivos porque al reintegrarse recuperan derechos). ¿No es posible? ¿Exagero? Seré muy feliz si es así. La participación en Asambleas es tan raquítica que con poco se monta una revolución para que se imponga el criterio de que el Timbre debe darnos muchos beneficios hoy, no al futuro.
¿Qué clase de democracia tenemos, entonces?
La democracia no es responsabilidad de las juntas directivas. La democracia es el gobierno de todos, y por responsabilidad (o mejor dicho, irresponsabilidad) colectiva, el Colegio es una democracia de fachada.
CONTINUARÁ con tema 3: Latencia bacteriana, con activación electorera…
El segundo elemento de análisis es la democracia imperfecta. Esto significa que las decisiones no son tomadas por la mayoría. Este asunto, en nuestro caso, llega a niveles de alarma máxima.
En primer lugar, la afiliación no se da según lo manda la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria. Las justificaciones son diversas, y las más comunes son:
-El Colegio no me da nada, no me ayuda ¿por qué voy a pagar?
-En el trabajo no me lo exigen, así que, ¿para qué?
-¿Por qué voy a seguir pagando, si no estoy trabajando?
Como ya se dijo, somos reflejo de la sociedad en general, y la sociedad guatemalteca toma las leyes como si fueran cursos optativos. Cumplimos sólo aquello que nos conviene o conlleva inminencia de castigo. De esa manera, no importa que la colegiación activa sea obligación legal, algunos nos auto-otorgamos el derecho de cumplir sólo si le vemos conveniencia
El problema de esto para la democracia gremial es que por ley, las decisiones que de una u otra manera habrán de afectar a hombres y mujeres en ejercicio profesional (entiéndase: colegiados o no) son tomadas por los colegiados activos, más o menos la mitad de graduados. Eso dice la ley, y así debería de cumplirse.
Si para fines prácticos asumimos que los activos son el cincuenta por ciento, la democracia ya salió lastimada. Y esto no se queda ahí: las decisiones en Asamblea General no son tomadas por la totalidad de colegiados activos. La apatía es del nivel de las más pobres democracias. Con la petición de que me corrijan las autoridades competentes si me equivoco, afirmo que las decisiones se toman por no más del cinco por ciento de los activos, es decir, dos y medio por ciento de los graduados.
Por esa razón, el gobierno del Colegio no es ni puede ser democrático. La democracia es apenas un simbolismo, y esto es culpa de todos (para no estar repitiendo todos y todas).
La situación es peor aún cuando ni siquiera ese cinco por ciento de colegiados activos es tomado en cuenta para algunas decisiones importantes. Decisiones que debieran ser tomadas por la Asamblea se adoptan por juntas directivas u otros órganos del Colegio.
Por otra parte, se dan situaciones en que una sola persona toma decisiones en nombre de todos. Esto excede por completo la tolerancia de una democracia en desarrollo. Este caso se da en los espacios de representación del Colegio ante instituciones externas (FAUSAC, CSU y RIC hasta donde recuerdo). Esto no constituye ninguna crítica personal –es importante que no se tome de esa manera- y debemos admitir que el papel del Colegio se limita a que una minoría (los pocos que lleguen a la Asamblea) elija a un representante de todos. De ahí en adelante, es asunto de quien haya sido electo. No es común la rendición de cuentas a la Asamblea, la consulta de decisiones importantes, el seguimiento a la conducta y las decisiones de los o las representantes. Todo esto queda como prerrogativa personal y a conveniencia. Y esto, nuevamente, es culpa de todos.
Parte importante de una democracia sana es la auditoría social (quizá la solución al problema citado en el párrafo anterior). Ese es otro aspecto en el que tenemos un déficit enorme, porque no están establecidos mecanismos propios para esta auditoría, y el sistema es obstructivo para que prosperen iniciativas de voces discordantes.
Por último (sólo para no aburrir en este punto), estamos en una situación tan crítica que existe el riesgo de que el patrimonio del timbre (casi noventa millones de quetzales) sea hecho piñata, chinchilete. ¿Cómo? Pues por cualquier interés que sea (de su provecho, por supuesto) organice tan solo treinta colegas leales (bueno, con idénticos intereses…) y dele vuelta al asunto en una Asamblea. En una Asamblea General, 30 votos le garantizan la victoria, gracias a la apatía reinante. De esa manera, se podrían llegar a aprobar barrabasadas con ese precioso patrimonio colectivo (que es también de los inactivos porque al reintegrarse recuperan derechos). ¿No es posible? ¿Exagero? Seré muy feliz si es así. La participación en Asambleas es tan raquítica que con poco se monta una revolución para que se imponga el criterio de que el Timbre debe darnos muchos beneficios hoy, no al futuro.
¿Qué clase de democracia tenemos, entonces?
La democracia no es responsabilidad de las juntas directivas. La democracia es el gobierno de todos, y por responsabilidad (o mejor dicho, irresponsabilidad) colectiva, el Colegio es una democracia de fachada.
CONTINUARÁ con tema 3: Latencia bacteriana, con activación electorera…
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 3 de 6)
3. Latencia bacteriana, con activación electorera
Recurro a la biología para ilustrar que los momentos de acción y movilización colegiada están vinculados a los tiempos eleccionarios. Las reuniones se multiplican, las sonrisas están a flor de dientes, los saludos son amables, te dan apretón de manos y palmadita en el hombro; abundan los trifoliares, cuñas radiales, invitaciones a comer.
No pongo en duda la voluntad de servicio de quienes postulan a distintos cargos. Las intenciones son legítimas. Pero los candidatos de ayer y hoy estarán de acuerdo conmigo en que todos los “yo te apoyo, adelante”; “contá conmigo”; “ya sabés, en lo que te pueda ayudar” y demás expresiones autóctonas quedan vacías de significado una vez se inicia al trabajo. Las juntas directivas se quedan solas.
Por si esto no fuera suficiente, en muchos casos no pasa mucho tiempo antes de que se evidencien las fracturas internas. Poco a poco se principia a conocer que los desacuerdos abundan y que algunas veces no son conciliables (es normal que existan desacuerdos, pero no que se formen partidas o bandos internos).
¿Por qué sucede esto? La razón es muy sencilla. Las planillas se arman bajo la influencia de dos pecados capitales.
El primero es que la característica ideal de la planilla es que sea “jaladora” de votos. Se busca representatividad generacional e institucional, se establecen cuotas de género, se identifica gente “bien caedora”. Se negocia entre grupos, aclarando que hay puestos no negociables. El objetivo es quedar bien con dios y con el diablo para tener una planilla capaz de atraer muchos votos.
Cuando se alcanza el éxito, con frecuencia se cae a la realidad: no se cuenta realmente con un equipo de trabajo. No todos participan con igual entusiasmo y responsabilidad, y hay casos en que en las primeras de cambio se da abandono parcial o total de cargos.
Esta no es una generalización, pero sí un fenómeno más común de lo que se quisiera.
El segundo pecado capital es el institucionalismo. Recuerdo que hace varios años, cuando el Sector Público Agropecuario era fuerte, existían al menos tres grandes bloques que con base en su mayoría relativa (“somos más los de X institución”) luchaban por colocar a sus candidatos en los puestos de elección. El voto se daba por solidaridad institucional. Los planes de trabajo hasta podían quedar en lugar secundario, lo importante era demostrar la fuerza política de la institución dentro del colectivo de agremiados. Quizá sólo porque sí. No sé bajo qué dinámica se han integrado las planillas de los últimos diez años, pero no me sorprendería si los criterios se mantuvieran.
Por otra parte, a muchos directivos y miembros de comisiones de trabajo (cuando las hay…) se les hace imposible desligarse de sus compromisos institucionales a la hora de tomar decisiones del colegio. A nadie se le puede pedir que ponga en riesgo su empleo, pero si consideramos que podemos encontrarnos en una situación de conflicto de intereses, lo mejor sería no participar en candidaturas.
Por lo demás, el colegio se mantiene callado, dolorosamente indiferente, casi sumiso ante los problemas nacionales, y normalmente es medio sordo, tuerto, manco, cojo y chillaquedito en cuanto a la defensa gremial. Baste preguntar cuántas acciones hay en marcha para hacer cumplir la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria y proteger/recuperar puestos que debieran ser ocupados por miembros del Colegio.
La Ley de Acceso a la Información nos ha quedado de puro adorno. Ahora que se puede demandar a cada dependencia del gobierno el listado de funcionarios ingenieros e ingenieras de la agronomía para verificar su debida colegiación, parece que la cosa fuera con el vecino.
Así, pues, después del alboroto eleccionario nos volvemos a quedar quietecitos, como virusitos y virusitas encapsulados.
¿Estamos de acuerdo con lo de latencia bacteriana con activación electorera?
CONTINUARA con parte 4: Centralismo en conflicto con multicefalismo
Recurro a la biología para ilustrar que los momentos de acción y movilización colegiada están vinculados a los tiempos eleccionarios. Las reuniones se multiplican, las sonrisas están a flor de dientes, los saludos son amables, te dan apretón de manos y palmadita en el hombro; abundan los trifoliares, cuñas radiales, invitaciones a comer.
No pongo en duda la voluntad de servicio de quienes postulan a distintos cargos. Las intenciones son legítimas. Pero los candidatos de ayer y hoy estarán de acuerdo conmigo en que todos los “yo te apoyo, adelante”; “contá conmigo”; “ya sabés, en lo que te pueda ayudar” y demás expresiones autóctonas quedan vacías de significado una vez se inicia al trabajo. Las juntas directivas se quedan solas.
Por si esto no fuera suficiente, en muchos casos no pasa mucho tiempo antes de que se evidencien las fracturas internas. Poco a poco se principia a conocer que los desacuerdos abundan y que algunas veces no son conciliables (es normal que existan desacuerdos, pero no que se formen partidas o bandos internos).
¿Por qué sucede esto? La razón es muy sencilla. Las planillas se arman bajo la influencia de dos pecados capitales.
El primero es que la característica ideal de la planilla es que sea “jaladora” de votos. Se busca representatividad generacional e institucional, se establecen cuotas de género, se identifica gente “bien caedora”. Se negocia entre grupos, aclarando que hay puestos no negociables. El objetivo es quedar bien con dios y con el diablo para tener una planilla capaz de atraer muchos votos.
Cuando se alcanza el éxito, con frecuencia se cae a la realidad: no se cuenta realmente con un equipo de trabajo. No todos participan con igual entusiasmo y responsabilidad, y hay casos en que en las primeras de cambio se da abandono parcial o total de cargos.
Esta no es una generalización, pero sí un fenómeno más común de lo que se quisiera.
El segundo pecado capital es el institucionalismo. Recuerdo que hace varios años, cuando el Sector Público Agropecuario era fuerte, existían al menos tres grandes bloques que con base en su mayoría relativa (“somos más los de X institución”) luchaban por colocar a sus candidatos en los puestos de elección. El voto se daba por solidaridad institucional. Los planes de trabajo hasta podían quedar en lugar secundario, lo importante era demostrar la fuerza política de la institución dentro del colectivo de agremiados. Quizá sólo porque sí. No sé bajo qué dinámica se han integrado las planillas de los últimos diez años, pero no me sorprendería si los criterios se mantuvieran.
Por otra parte, a muchos directivos y miembros de comisiones de trabajo (cuando las hay…) se les hace imposible desligarse de sus compromisos institucionales a la hora de tomar decisiones del colegio. A nadie se le puede pedir que ponga en riesgo su empleo, pero si consideramos que podemos encontrarnos en una situación de conflicto de intereses, lo mejor sería no participar en candidaturas.
Por lo demás, el colegio se mantiene callado, dolorosamente indiferente, casi sumiso ante los problemas nacionales, y normalmente es medio sordo, tuerto, manco, cojo y chillaquedito en cuanto a la defensa gremial. Baste preguntar cuántas acciones hay en marcha para hacer cumplir la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria y proteger/recuperar puestos que debieran ser ocupados por miembros del Colegio.
La Ley de Acceso a la Información nos ha quedado de puro adorno. Ahora que se puede demandar a cada dependencia del gobierno el listado de funcionarios ingenieros e ingenieras de la agronomía para verificar su debida colegiación, parece que la cosa fuera con el vecino.
Así, pues, después del alboroto eleccionario nos volvemos a quedar quietecitos, como virusitos y virusitas encapsulados.
¿Estamos de acuerdo con lo de latencia bacteriana con activación electorera?
CONTINUARA con parte 4: Centralismo en conflicto con multicefalismo
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 4 de 6)
4. Centralismo, en conflicto con multicefalismo
Si por mis herejías no he sido aún condenado a ser apedreado en la plaza pública, quizá en esta cuarta parte no me salve.
Por puro instinto de conservación debo entonces mencionar que tuve el honor de ser parte de la junta directiva 82/83, que estableció las oficinas regionales del CIAG. El Presidente fue el colega Eduardo Ibañez García, y si mi memoria no falla más de la cuenta, la comisión de delegaciones regionales fue conducida por el colega Carlos Molina Urízar.
La intensidad de las actividades fue increíble, y la JD consiguió inaugurar varias regionales, que con el tiempo crecieron y se multiplicaron. Esto se hizo cuando la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria no consideraba el tema.
Con ello dejo certificado mi apoyo a las subsedes.
Vamos ahora con el centralismo. Es común que las juntas directivas decidan qué comisiones de trabajo habrán de existir, cuando esto debiera ser un asunto normado estatutariamente (es decir, con aprobación de la mayoría). Al menos debería haber un grupo básico, funcionando contra viento y marea. Ejemplos nada más: Defensa Gremial, Desarrollo Rural, Seguimiento de Representantes (CSU, FAUSAC, RIC etc.), Consejo Asesor Permanente (ex presidentes).
Si actualmente sólo la JD define qué comisiones existen u operan, el asunto se pone peor cuando se piensa que en cada comisión debe haber un integrante de dicha junta. El resultado de esto es que todo el accionar del Colegio queda sujeto a la agenda y disponibilidad de tiempo de los integrantes de JD. Esto es macrocefalia, centralismo perjudicial.
En otras oportunidades he mencionado mi desacuerdo con decisiones adoptadas por JD, como la selección interna de beneficiarios de viajes al exterior (con generosos aportes del presupuesto), cuando el asunto debiera resolverse en una consulta gremial. Esto también es señal de centralismo, pues el resultado es que se secuestran poderes que luego no se pueden ejercer, o se ejercen discrecionalmente.
En estas y otras cosas, debieran existir mecanismos de consulta con los colegiados. Las subsedes deben tener una participación definida, para que las acciones sean representativas.
El problema es que, mal manejado, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Podemos caer en el multicefalismo, y terminar en que ya no sabemos ni quién manda. En una mala configuración de las cosas, las subsedes serían siempre una aplanadora al momento de tomar decisiones.
Para un ejemplo de cómo no deben ser las cosas, cito lo acontecido durante la Asamblea General Ordinaria de 2009. Previa concertación con miembros de JD que no concertaron con sus demás colegas, representantes de las subsedes propusieron un aumento de cuotas y una retención fija del quince por ciento de los cobros (no recuerdo si de timbre y cuotas de colegiación). En su argumentación, los colegas regionales hablaron de que necesitaban ser “dignificados”, pues atendían a los colegas en situaciones precarias.
Finalmente, porque eran mayoría (¿sirve de algo decir que la discusión llegó a las dos de la mañana?), negociaron y aprobaron un aumento. ¿Financiado cómo? Reduciendo la cuota para fiestas al nivel central y aprobando un déficit. Colegas, si sabemos que aunque relinche la cocha sólo recibiremos diez pesos al fin de mes, ¿podemos comprometernos a gastar doce sólo porque mayoría gana?
Los déficit no se aprueban, se neutralizan vía ingresos, reducción de gastos o ambos.
Veámoslo más despacio: nadie puede disgustarse con que los colegas de las subsedes tengan oficinas presentables y cómodas, además de contar en planilla con alguna persona amable y esforzada para atender a quien lo necesite. Nadie dice que los colegas del departamento de Guatemala tengan derechos que no se discuten mientras que los de las subsedes deben pelear por derechos mínimos. El tema es que todas las oficinas deben ser autofinanciables, es decir, gastar según lo que produzcan. Esto deja a la central en clara ventaja, lo que debe solucionarse. Las subsedes tienen que contar con mecanismos de autogeneración de recursos (por ejemplo, ser beneficiarias de lo que generen los cursos de capacitación, y mientras más se organicen, más recursos tienen, sin que la central les chupe la sangre). Los mecanismos deben definirse sobriamente, deben estar contenidos en un Plan Estratégico elaborado y discutido participativamente. El antecedente de que así se hará porque somos más nos arrastra a la mencionada multicefalia.
Las subsedes son mecanismos para fortalecer a todo el Colegio, le permiten tener presencia en todas partes. Desatender las necesidades de los colegas fuera de la capital es algo tan malo como pensar que los de la capital son un bando y los de las subsedes otro. Ni macrocefalia ni multicefalia. Se necesita abrir muchos más espacios de participación y definir mecanismos para contener cualquier exceso de poder.
En este párrafo debo decir que el ejercicio no consiste en señalar todo lo que está malo con una visión pesimista. No podemos, sin embargo, corregir las cosas que no van bien sin hacer un análisis honesto y autocrítico.
La intención de este análisis es convertir al Colegio en un ejemplo. Esa es la verdadera dignificación del gremio.
Continuará con parte 5: Carencia de visión estratégica.
Si por mis herejías no he sido aún condenado a ser apedreado en la plaza pública, quizá en esta cuarta parte no me salve.
Por puro instinto de conservación debo entonces mencionar que tuve el honor de ser parte de la junta directiva 82/83, que estableció las oficinas regionales del CIAG. El Presidente fue el colega Eduardo Ibañez García, y si mi memoria no falla más de la cuenta, la comisión de delegaciones regionales fue conducida por el colega Carlos Molina Urízar.
La intensidad de las actividades fue increíble, y la JD consiguió inaugurar varias regionales, que con el tiempo crecieron y se multiplicaron. Esto se hizo cuando la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria no consideraba el tema.
Con ello dejo certificado mi apoyo a las subsedes.
Vamos ahora con el centralismo. Es común que las juntas directivas decidan qué comisiones de trabajo habrán de existir, cuando esto debiera ser un asunto normado estatutariamente (es decir, con aprobación de la mayoría). Al menos debería haber un grupo básico, funcionando contra viento y marea. Ejemplos nada más: Defensa Gremial, Desarrollo Rural, Seguimiento de Representantes (CSU, FAUSAC, RIC etc.), Consejo Asesor Permanente (ex presidentes).
Si actualmente sólo la JD define qué comisiones existen u operan, el asunto se pone peor cuando se piensa que en cada comisión debe haber un integrante de dicha junta. El resultado de esto es que todo el accionar del Colegio queda sujeto a la agenda y disponibilidad de tiempo de los integrantes de JD. Esto es macrocefalia, centralismo perjudicial.
En otras oportunidades he mencionado mi desacuerdo con decisiones adoptadas por JD, como la selección interna de beneficiarios de viajes al exterior (con generosos aportes del presupuesto), cuando el asunto debiera resolverse en una consulta gremial. Esto también es señal de centralismo, pues el resultado es que se secuestran poderes que luego no se pueden ejercer, o se ejercen discrecionalmente.
En estas y otras cosas, debieran existir mecanismos de consulta con los colegiados. Las subsedes deben tener una participación definida, para que las acciones sean representativas.
El problema es que, mal manejado, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Podemos caer en el multicefalismo, y terminar en que ya no sabemos ni quién manda. En una mala configuración de las cosas, las subsedes serían siempre una aplanadora al momento de tomar decisiones.
Para un ejemplo de cómo no deben ser las cosas, cito lo acontecido durante la Asamblea General Ordinaria de 2009. Previa concertación con miembros de JD que no concertaron con sus demás colegas, representantes de las subsedes propusieron un aumento de cuotas y una retención fija del quince por ciento de los cobros (no recuerdo si de timbre y cuotas de colegiación). En su argumentación, los colegas regionales hablaron de que necesitaban ser “dignificados”, pues atendían a los colegas en situaciones precarias.
Finalmente, porque eran mayoría (¿sirve de algo decir que la discusión llegó a las dos de la mañana?), negociaron y aprobaron un aumento. ¿Financiado cómo? Reduciendo la cuota para fiestas al nivel central y aprobando un déficit. Colegas, si sabemos que aunque relinche la cocha sólo recibiremos diez pesos al fin de mes, ¿podemos comprometernos a gastar doce sólo porque mayoría gana?
Los déficit no se aprueban, se neutralizan vía ingresos, reducción de gastos o ambos.
Veámoslo más despacio: nadie puede disgustarse con que los colegas de las subsedes tengan oficinas presentables y cómodas, además de contar en planilla con alguna persona amable y esforzada para atender a quien lo necesite. Nadie dice que los colegas del departamento de Guatemala tengan derechos que no se discuten mientras que los de las subsedes deben pelear por derechos mínimos. El tema es que todas las oficinas deben ser autofinanciables, es decir, gastar según lo que produzcan. Esto deja a la central en clara ventaja, lo que debe solucionarse. Las subsedes tienen que contar con mecanismos de autogeneración de recursos (por ejemplo, ser beneficiarias de lo que generen los cursos de capacitación, y mientras más se organicen, más recursos tienen, sin que la central les chupe la sangre). Los mecanismos deben definirse sobriamente, deben estar contenidos en un Plan Estratégico elaborado y discutido participativamente. El antecedente de que así se hará porque somos más nos arrastra a la mencionada multicefalia.
Las subsedes son mecanismos para fortalecer a todo el Colegio, le permiten tener presencia en todas partes. Desatender las necesidades de los colegas fuera de la capital es algo tan malo como pensar que los de la capital son un bando y los de las subsedes otro. Ni macrocefalia ni multicefalia. Se necesita abrir muchos más espacios de participación y definir mecanismos para contener cualquier exceso de poder.
En este párrafo debo decir que el ejercicio no consiste en señalar todo lo que está malo con una visión pesimista. No podemos, sin embargo, corregir las cosas que no van bien sin hacer un análisis honesto y autocrítico.
La intención de este análisis es convertir al Colegio en un ejemplo. Esa es la verdadera dignificación del gremio.
Continuará con parte 5: Carencia de visión estratégica.
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 5 de 6)
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 5 de 6)
5. Carencia de visión estratégica.
La visión estratégica no es un conjunto de deseos o intenciones a futuro, sino la creación y puesta en operación de mecanismos para cumplir con nuestra misión.
Criticamos a los gobiernos por venir cada cuatro años con propuestas que muchas veces requieren destruir lo construido por los gobiernos anteriores. Es decir, pareciera que cada cuatro años estamos principiando de cero. A esta falta de Proyecto de Nación le endilgamos mucho de nuestros males.
Pues dentro del Colegio hacemos algo parecido, sólo que cada dos años. Siempre que hay elecciones de junta directiva, se preparan propuestas de trabajo (se les llama planes de trabajo, pero pocas veces llegan a implementarse). Aunque hay mucha más continuidad que dentro del gobierno nacional, siempre vamos un poco a los bandazos.
El Colegio necesita una visión de corto, mediano y largo plazo. Necesitamos un Plan Estratégico y políticas que orienten el accionar. Cada junta directiva debiera llegar para continuar el avance del Plan Estratégico, corregir defectos, potenciar virtudes y seguir adelante en el camino escogido por todos.
Con una visión estratégica, habría muchas más comisiones de trabajo, serían permanentes (aunque con rotación de integrantes), estaríamos dando seguimiento a metas, revisando indicadores objetivamente verificables, evaluando actividades del Plan Estratégico.
Con un instrumento como ese, se lograría que el Colegio fuera una institución gremial que a la vez se proyecta y contribuye a la sociedad. En la situación actual, no solo no aportamos mayor cosa COMO COLEGIO sino que somos una carga para la agricultura nacional puesto que financiamos el timbre no con aportes propios sino con un impuesto que es trasladado a los productores en el costo de sus insumos. ¿De qué tamaño sería el capital del timbre si dependiera únicamente de las contribuciones de los colegiados activos?
Con un Plan Estratégico, sabríamos qué prestaciones queremos mejorar, cuáles otras deseamos crear y finalmente, lo haríamos con base en planes y metas de recaudación y rendimiento. Abandonaríamos la actual política de las ocurrencias, puesto que las mejorías aparecen en la forma de buenas ideas de algunos individuos. Muy pocos conocen el propósito, contenido y significado de los estudios actuariales, de ahí que muchas propuestas inviables aparecen en la forma de ideas individuales fuera de la realidad, lo que genera frustración para la JAT como para los proponentes, que no dudo actúan de buena fe. Esta es una gestión casuística, y como vengo diciendo, es culpa de todos.
La visión estratégica es un asunto que debe incluir a las subsedes, como partes orgánicas del Colegio.
El horizonte que necesitamos está en los mismos estatutos, que debemos convertir en instrumento de gobierno y no como referencia retórica.
Seguramente hay más cosas que pueden señalarse, además de lo que hubiera sido añadido mediante comentarios en las últimas tres semanas.
Por mi parte, finalizo aquí la parte de análisis, esperando que haya sido enriquecido.
Es importante ahora utilizar todo esto con propósitos positivos. En la última parte de estas entregas, se presentará al colectivo algunas propuestas básicas para discusión.
5. Carencia de visión estratégica.
La visión estratégica no es un conjunto de deseos o intenciones a futuro, sino la creación y puesta en operación de mecanismos para cumplir con nuestra misión.
Criticamos a los gobiernos por venir cada cuatro años con propuestas que muchas veces requieren destruir lo construido por los gobiernos anteriores. Es decir, pareciera que cada cuatro años estamos principiando de cero. A esta falta de Proyecto de Nación le endilgamos mucho de nuestros males.
Pues dentro del Colegio hacemos algo parecido, sólo que cada dos años. Siempre que hay elecciones de junta directiva, se preparan propuestas de trabajo (se les llama planes de trabajo, pero pocas veces llegan a implementarse). Aunque hay mucha más continuidad que dentro del gobierno nacional, siempre vamos un poco a los bandazos.
El Colegio necesita una visión de corto, mediano y largo plazo. Necesitamos un Plan Estratégico y políticas que orienten el accionar. Cada junta directiva debiera llegar para continuar el avance del Plan Estratégico, corregir defectos, potenciar virtudes y seguir adelante en el camino escogido por todos.
Con una visión estratégica, habría muchas más comisiones de trabajo, serían permanentes (aunque con rotación de integrantes), estaríamos dando seguimiento a metas, revisando indicadores objetivamente verificables, evaluando actividades del Plan Estratégico.
Con un instrumento como ese, se lograría que el Colegio fuera una institución gremial que a la vez se proyecta y contribuye a la sociedad. En la situación actual, no solo no aportamos mayor cosa COMO COLEGIO sino que somos una carga para la agricultura nacional puesto que financiamos el timbre no con aportes propios sino con un impuesto que es trasladado a los productores en el costo de sus insumos. ¿De qué tamaño sería el capital del timbre si dependiera únicamente de las contribuciones de los colegiados activos?
Con un Plan Estratégico, sabríamos qué prestaciones queremos mejorar, cuáles otras deseamos crear y finalmente, lo haríamos con base en planes y metas de recaudación y rendimiento. Abandonaríamos la actual política de las ocurrencias, puesto que las mejorías aparecen en la forma de buenas ideas de algunos individuos. Muy pocos conocen el propósito, contenido y significado de los estudios actuariales, de ahí que muchas propuestas inviables aparecen en la forma de ideas individuales fuera de la realidad, lo que genera frustración para la JAT como para los proponentes, que no dudo actúan de buena fe. Esta es una gestión casuística, y como vengo diciendo, es culpa de todos.
La visión estratégica es un asunto que debe incluir a las subsedes, como partes orgánicas del Colegio.
El horizonte que necesitamos está en los mismos estatutos, que debemos convertir en instrumento de gobierno y no como referencia retórica.
Seguramente hay más cosas que pueden señalarse, además de lo que hubiera sido añadido mediante comentarios en las últimas tres semanas.
Por mi parte, finalizo aquí la parte de análisis, esperando que haya sido enriquecido.
Es importante ahora utilizar todo esto con propósitos positivos. En la última parte de estas entregas, se presentará al colectivo algunas propuestas básicas para discusión.
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 6 y final)
Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 6 y final)
Los criterios y resultados del análisis realizado durante las cinco entregas anteriores no constituyen verdades universales, no cubren la totalidad de temas críticos y son apenas la opinión de un colegiado que sintió la obligación y necesidad de “menear la lancha”.
Es necesario, por tanto, realizar un proceso colectivo de análisis, seguido por propuestas y planteamiento de acción.
La participación de la mayor cantidad posible de colegiados es fundamental.
Este proceso es de alta complejidad.
No es tarea de una persona, junta directiva o comisión de trabajo.
Por lo anterior, propongo al gremio profesional:
La discusión inmediata y puesta en marcha de mecanismos para promover el retorno de los graduados inactivos y el cumplimiento de la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria al nivel de instituciones de gobierno, privadas e internacionales.
Esto debe hacerse bajo las normas y procedimientos vigentes, pues cosas como amnistías y otras deben ser parte de un Plan Estratégico.
La realización de un Congreso Nacional para la Reforma Institucional (o como quieran llamarle).
Por extraño que les parezca, este Congreso debe durar no menos de un año.
En primer lugar, se debe visualizar el proceso completo; definir la organización idónea para ejecutarlo, identificar y asegurar los recursos necesarios y definir el marco político y estratégico y, para finalizar, implementarlo de manera tal que existan todas las condiciones para que participe la verdadera mayoría y no la mayoría para quórum.
Es necesario establecer mecanismos institucionales tutelares para la conducción del proceso de Congreso y la transición.
Esto incluye identificación de las modificaciones estatutarias necesarias (si es que las hay) para llevar a cabo el Congreso.
Es fundamental que participen el nivel central y el regional con igual dosis de responsabilidad y dedicación.
Se necesita, además, un conjunto de prerrequisitos para que el proceso no pierda su rumbo y sea expedito: entre ellos, que los participantes individuales (idealmente todos, pero especialmente los responsables de las distintas fases) deben recibir un refuerzo en temas como planificación estratégica, negociación y resolución de conflictos. Esto nivela el terreno para la participación y evita que se imponga la capacidad de maniobra política (a la criollita) sobre la disciplina y el interés colectivo.
La elaboración concensuada de un Plan Estratégico a cuatro, diez, veinte y cuarenta años.
Esto será un resultado del congreso.
Como cuestión coyuntural (parte de la transición ordenada y resolución de necesidades urgentes) se recomienda la inmediata implementación de mecanismos para crear un sistema de comisiones de trabajo (las fundamentales, porque las demás serán resultado del Congreso) para elevar la participación y visibilidad del Colegio en la vida nacional, así como para dar seguimiento y apoyo a todas las personas que tengan cargos de representación del Colegio ante organismos externos.
Agradezco a todas las personas que tuvieron la paciencia de leer el material preparado. Si fuera necesario, estaré haciendo aclaraciones sobre lo dicho, con la firme resolución de respetar a las personas y sus opiniones, no trenzarme en discusiones bilaterales y quedarme callado cuando responder no prometa ser una contribución positiva.
Anticipándome a las imaginaciones aceleradas, declaro que mis intervenciones no están ligadas a ningún grupo político gremial o extra-gremial, mucho menos con pretensiones electorales. Este análisis y propuesta no excede el ámbito de reflexiones personales inspiradas por principios de equidad, justicia y ejercicio de derechos y obligaciones ciudadanas.
Los criterios y resultados del análisis realizado durante las cinco entregas anteriores no constituyen verdades universales, no cubren la totalidad de temas críticos y son apenas la opinión de un colegiado que sintió la obligación y necesidad de “menear la lancha”.
Es necesario, por tanto, realizar un proceso colectivo de análisis, seguido por propuestas y planteamiento de acción.
La participación de la mayor cantidad posible de colegiados es fundamental.
Este proceso es de alta complejidad.
No es tarea de una persona, junta directiva o comisión de trabajo.
Por lo anterior, propongo al gremio profesional:
La discusión inmediata y puesta en marcha de mecanismos para promover el retorno de los graduados inactivos y el cumplimiento de la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria al nivel de instituciones de gobierno, privadas e internacionales.
Esto debe hacerse bajo las normas y procedimientos vigentes, pues cosas como amnistías y otras deben ser parte de un Plan Estratégico.
La realización de un Congreso Nacional para la Reforma Institucional (o como quieran llamarle).
Por extraño que les parezca, este Congreso debe durar no menos de un año.
En primer lugar, se debe visualizar el proceso completo; definir la organización idónea para ejecutarlo, identificar y asegurar los recursos necesarios y definir el marco político y estratégico y, para finalizar, implementarlo de manera tal que existan todas las condiciones para que participe la verdadera mayoría y no la mayoría para quórum.
Es necesario establecer mecanismos institucionales tutelares para la conducción del proceso de Congreso y la transición.
Esto incluye identificación de las modificaciones estatutarias necesarias (si es que las hay) para llevar a cabo el Congreso.
Es fundamental que participen el nivel central y el regional con igual dosis de responsabilidad y dedicación.
Se necesita, además, un conjunto de prerrequisitos para que el proceso no pierda su rumbo y sea expedito: entre ellos, que los participantes individuales (idealmente todos, pero especialmente los responsables de las distintas fases) deben recibir un refuerzo en temas como planificación estratégica, negociación y resolución de conflictos. Esto nivela el terreno para la participación y evita que se imponga la capacidad de maniobra política (a la criollita) sobre la disciplina y el interés colectivo.
La elaboración concensuada de un Plan Estratégico a cuatro, diez, veinte y cuarenta años.
Esto será un resultado del congreso.
Como cuestión coyuntural (parte de la transición ordenada y resolución de necesidades urgentes) se recomienda la inmediata implementación de mecanismos para crear un sistema de comisiones de trabajo (las fundamentales, porque las demás serán resultado del Congreso) para elevar la participación y visibilidad del Colegio en la vida nacional, así como para dar seguimiento y apoyo a todas las personas que tengan cargos de representación del Colegio ante organismos externos.
Agradezco a todas las personas que tuvieron la paciencia de leer el material preparado. Si fuera necesario, estaré haciendo aclaraciones sobre lo dicho, con la firme resolución de respetar a las personas y sus opiniones, no trenzarme en discusiones bilaterales y quedarme callado cuando responder no prometa ser una contribución positiva.
Anticipándome a las imaginaciones aceleradas, declaro que mis intervenciones no están ligadas a ningún grupo político gremial o extra-gremial, mucho menos con pretensiones electorales. Este análisis y propuesta no excede el ámbito de reflexiones personales inspiradas por principios de equidad, justicia y ejercicio de derechos y obligaciones ciudadanas.
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