Análisis crítico del Colegio y sus perspectivas a futuro. (parte 4 de 6)

4. Centralismo, en conflicto con multicefalismo

Si por mis herejías no he sido aún condenado a ser apedreado en la plaza pública, quizá en esta cuarta parte no me salve.

Por puro instinto de conservación debo entonces mencionar que tuve el honor de ser parte de la junta directiva 82/83, que estableció las oficinas regionales del CIAG. El Presidente fue el colega Eduardo Ibañez García, y si mi memoria no falla más de la cuenta, la comisión de delegaciones regionales fue conducida por el colega Carlos Molina Urízar.

La intensidad de las actividades fue increíble, y la JD consiguió inaugurar varias regionales, que con el tiempo crecieron y se multiplicaron. Esto se hizo cuando la Ley de Colegiación Profesional Obligatoria no consideraba el tema.

Con ello dejo certificado mi apoyo a las subsedes.

Vamos ahora con el centralismo. Es común que las juntas directivas decidan qué comisiones de trabajo habrán de existir, cuando esto debiera ser un asunto normado estatutariamente (es decir, con aprobación de la mayoría). Al menos debería haber un grupo básico, funcionando contra viento y marea. Ejemplos nada más: Defensa Gremial, Desarrollo Rural, Seguimiento de Representantes (CSU, FAUSAC, RIC etc.), Consejo Asesor Permanente (ex presidentes).

Si actualmente sólo la JD define qué comisiones existen u operan, el asunto se pone peor cuando se piensa que en cada comisión debe haber un integrante de dicha junta. El resultado de esto es que todo el accionar del Colegio queda sujeto a la agenda y disponibilidad de tiempo de los integrantes de JD. Esto es macrocefalia, centralismo perjudicial.

En otras oportunidades he mencionado mi desacuerdo con decisiones adoptadas por JD, como la selección interna de beneficiarios de viajes al exterior (con generosos aportes del presupuesto), cuando el asunto debiera resolverse en una consulta gremial. Esto también es señal de centralismo, pues el resultado es que se secuestran poderes que luego no se pueden ejercer, o se ejercen discrecionalmente.
En estas y otras cosas, debieran existir mecanismos de consulta con los colegiados. Las subsedes deben tener una participación definida, para que las acciones sean representativas.

El problema es que, mal manejado, el remedio puede resultar peor que la enfermedad. Podemos caer en el multicefalismo, y terminar en que ya no sabemos ni quién manda. En una mala configuración de las cosas, las subsedes serían siempre una aplanadora al momento de tomar decisiones.

Para un ejemplo de cómo no deben ser las cosas, cito lo acontecido durante la Asamblea General Ordinaria de 2009. Previa concertación con miembros de JD que no concertaron con sus demás colegas, representantes de las subsedes propusieron un aumento de cuotas y una retención fija del quince por ciento de los cobros (no recuerdo si de timbre y cuotas de colegiación). En su argumentación, los colegas regionales hablaron de que necesitaban ser “dignificados”, pues atendían a los colegas en situaciones precarias.

Finalmente, porque eran mayoría (¿sirve de algo decir que la discusión llegó a las dos de la mañana?), negociaron y aprobaron un aumento. ¿Financiado cómo? Reduciendo la cuota para fiestas al nivel central y aprobando un déficit. Colegas, si sabemos que aunque relinche la cocha sólo recibiremos diez pesos al fin de mes, ¿podemos comprometernos a gastar doce sólo porque mayoría gana?

Los déficit no se aprueban, se neutralizan vía ingresos, reducción de gastos o ambos.

Veámoslo más despacio: nadie puede disgustarse con que los colegas de las subsedes tengan oficinas presentables y cómodas, además de contar en planilla con alguna persona amable y esforzada para atender a quien lo necesite. Nadie dice que los colegas del departamento de Guatemala tengan derechos que no se discuten mientras que los de las subsedes deben pelear por derechos mínimos. El tema es que todas las oficinas deben ser autofinanciables, es decir, gastar según lo que produzcan. Esto deja a la central en clara ventaja, lo que debe solucionarse. Las subsedes tienen que contar con mecanismos de autogeneración de recursos (por ejemplo, ser beneficiarias de lo que generen los cursos de capacitación, y mientras más se organicen, más recursos tienen, sin que la central les chupe la sangre). Los mecanismos deben definirse sobriamente, deben estar contenidos en un Plan Estratégico elaborado y discutido participativamente. El antecedente de que así se hará porque somos más nos arrastra a la mencionada multicefalia.

Las subsedes son mecanismos para fortalecer a todo el Colegio, le permiten tener presencia en todas partes. Desatender las necesidades de los colegas fuera de la capital es algo tan malo como pensar que los de la capital son un bando y los de las subsedes otro. Ni macrocefalia ni multicefalia. Se necesita abrir muchos más espacios de participación y definir mecanismos para contener cualquier exceso de poder.

En este párrafo debo decir que el ejercicio no consiste en señalar todo lo que está malo con una visión pesimista. No podemos, sin embargo, corregir las cosas que no van bien sin hacer un análisis honesto y autocrítico.

La intención de este análisis es convertir al Colegio en un ejemplo. Esa es la verdadera dignificación del gremio.

Continuará con parte 5: Carencia de visión estratégica.